LA QUINTA DISCIPLINA

LAS CINCO DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

 

MODELOS MENTALES

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la organización, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.
CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA

Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la organización, para que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

 

APRENDIZAJE EN EQUIPO

 

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

 

PENSAMIENTO SISTÉMICO

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto.

 

PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES QUE IMPIDEN APRENDER

 

Obstáculos Fundamentales para el Pensamiento Sistémico:

Obstáculos Fundamentales para el Pensamiento Sistémico:

1.- “Yo soy mi puesto”. Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del “outplacement” es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente, por ejemplo; “¿Cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero”. Cuando se nos pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre será “culpa de algún otro”, de modo que nos es difícil cambiar o innovar porque “lo que sabemos” forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza.

2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo.

3.- La ilusión de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a “hacer algo” antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida “actitud estratégica”. Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividaddisfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto “enemigo” externo.

4.- La fijación en los hechos y la parábola de la “rana hervida”. Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones “fácticas”. La fijación en los hechos era bueno para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Senge menciona la metáfora de la “rana hervida”, como una explicación factica, si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.

Además no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear.

5.- La ilusión de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también “aprendemos” cosas de las que desconocemos su resultado. En las “nuevas tecnologías” es mucho más importante “desaprender” lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica la cada día más grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal más cualificado en las antiguas habilidades el que más incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con “experiencia” y sólido currículo.

6.- El mito del equipo administrativo. Además, lo que en un principio son divisiones funcionales o el “nivel estratégico” se convierten en feudos de “expertos profesionales” que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organización antes que seguir “colaborando” con ella. Los grupos de directivos son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su posición de expertos.

LECCIONES DEL JUEGO DE LA CERVEZA

En la Quinta Disciplina Peter Senge resume las lecciones del juego de la cerveza, diciendo los siguiente:

1. La estructura influye sobre la conducta de las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil tendemos a considerar una “estructura” como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la “estructura” de los “sistemas” múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo, el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las “políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.

3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar en los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden cómo crean esa inestabilidad.

CICLO DE APRENDIZAJE SOCIAL

Nos encontramos de lleno en la era del conocimiento, pero nuestras herramientas para analizar y comprender la realidad todavía pertenecen, en gran medida, a la era industrial. Desde todo tipo de organizaciones se reconoce el papel clave del conocimiento y la necesidad de optimizar su creación, difusión y uso. Sin embargo, hay una carencia evidente de modelos teóricos que nos permitan analizar los procesos que están relacionados con el conocimiento.

Max Boisot, profesor sénior de la UOC y miembro investigador de la Wharton School en la Universidad de Pensilvania, se dedica a la gestión del conocimiento desde mucho antes de que el término se conociese ampliamente. En el libro Knowledge assets: securing competitive advantage in the information economy, editado por Oxford University Press en el año 1998, Boisot presenta el resultado de un trabajo de muchos años dedicado a analizar los procesos relacionados con la información y el conocimiento en los sistemas sociales en general y en las organizaciones en particular. El resultado es la formulación de un marco conceptual totalmente innovador para el estudio de los flujos de conocimiento. La combinación de rigor académico y de anclaje en los problemas reales de las organizaciones ha reportado al autor un creciente reconocimiento internacional por este trabajo, como se demostró con la concesión del premio Igor Ansoff de gestión estratégica el año 2000.

La propuesta de Boisot se fundamenta en una clara distinción entre datos,información y conocimiento basada en conceptos de la ciencia cognoscitiva y de la teoría de la información. Contrariamente a lo que proponen otros autores, para Boisot la diferencia entre estos tres términos no es una cuestión de grado, de más o menos elaboración o de más o menos valor añadido. Según él, los tres elementos tienen una naturaleza diferente. Mientras que los datos son simplemente diferencias discernibles entre estados diferentes de un sistema —y pertenecen, por lo tanto, al mundo físico, a las cosas—, el conocimiento es el conjunto de expectativas que tiene un agente respecto a algún acontecimiento. El conocimiento, pues, es una propiedad de los agentes que los pone en disposición de actuar de una determinada manera. La información establece una relación con las cosas y los agentes. Es aquello que el agente extrae de los datos y que sirve para modificar su conocimiento. Así, los datos son iguales para todo el mundo, aunque los mismos datos pueden contener información diferente para agentes diferentes.

A partir de estos fundamentos, Boisot utiliza conocimientos provenientes de disciplinas tan diversas como la antropología, la ciencia cognoscitiva, la economía, la sociología o las teorías de la complejidad para presentar unas propuestas muy audaces. Una de estas propuestas consiste en sustituir la tradicional función de producción del análisis económico que relaciona, por ejemplo, trabajo y capital, por una que él denomina evolutiva y que se basa en la relación entre factores físicos y datos. El interés de esta nueva función de producción es que establece una separación entre dos tipos de factores diferentes: por un lado, los físicos, que están sujetos a la escasez, y por otro, los datos, que no lo están. Ello implica que la función de producción pueda explicar el progreso técnico como avances en el conocimiento que permiten realizar un mismo proceso tratando una menor cantidad de datos.

La otra propuesta, que es la parte fundamental del libro, es un marco conceptual para el análisis de los flujos de conocimiento en los sistemas sociales: el I-Space. Boisot, basándose en los estudios sobre estructuración de información, identifica dos dimensiones que caracterizan los activos de conocimiento: la codificación y la abstracción. La codificación consiste en la articulación del conocimiento mediante la utilización de sistemas de categorías, como el lenguaje. Una vez codificado, el conocimiento se procesa y transmite con mucha más facilidad. Esta facilidad, sin embargo, tiene un precio: la codificación conlleva que a veces se pierdan las sutilezas del conocimiento informal que tenemos en la mente. Cuanto más tácito es el conocimiento, más difícil es de codificar. La abstracción hace referencia al grado de generalidad de un determinado activo de conocimiento. El conocimiento concreto es aquel que está vinculado a una determinada aplicación en el espacio y el tiempo, mientras que el abstracto es aquel que puede ser utilizado de manera general en situaciones diversas. Igual que en el caso de la codificación, el conocimiento abstracto es más fácil de transmitir y procesar que el conocimiento concreto. Una tercera dimensión aparece cuando se pasa de analizar el conocimiento de un solo agente a tratar el conocimiento en un sistema social formado por diversos agentes. En este caso, es importante también determinar el grado de difusión dentro del sistema de un determinado activo de conocimiento. De esta manera, la aportación fundamental de Boisot consiste en proponer un espacio tridimensional (el I-Space) que permite representar la posición de los activos de conocimiento en relación con su grado de codificación, abstracción y difusión.

Obviamente, la relación que hay entre estas tres dimensiones —por ejemplo, el hecho de que codificación y abstracción vayan muy ligadas o que la difusión sea mucho más fácil con un grado elevado de codificación y de abstracción— implica que haya unas trayectorias privilegiadas dentro del I-Space. De esta manera, Boisot identifica el ciclo de aprendizaje social (Social Learning Cycle o SLC), que es una trayectoria dentro del I-Space que representa todos los procesos involucrados en la creación de conocimiento y que se revela como un modelo potentísimo para la cimentación rigurosa de la gestión del conocimiento.

Boisot utiliza después los conceptos formulados para analizar una serie de temas tan interesantes para las organizaciones actuales como la búsqueda de la mejor manera de rentabilizar los activos de conocimiento. Para extraer el máximo provecho de los activos de conocimiento, éstos deben tener un alto grado de codificación y de abstracción; sin embargo, eso facilita su difusión y, por lo tanto, la pérdida de su valor.

Hay dos estrategias posibles: una es evitar la difusión, pero eso es cada vez más difícil en un mundo globalizado e interconectado; la otra es fomentarla y aprovechar cómo interiorizan el conocimiento los demás para extraer más conocimiento y volver a comenzar el ciclo.

Boisot ofrece lo que puede resultar más útil: herramientas teóricas sólidamente fundamentadas para ayudarnos a entender un poco mejor cómo funciona al mundo.